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lunes, septiembre 20, 2021

Flotas, renting y vehículos de ocasión

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Sébastien Guigues (Renault): “Creemos en el renting a particulares, contando con la ventaja competitiva de una entidad financiera potente como es RCI”

Intenso, como no podía ser de otro modo, es el término escogido por Guigues para definir sus primeros meses al frente de Renault en España. El ejecutivo francés ha aterrizado en nuestro país y en su nueva marca con la prioridad de hacerla más fuerte entre los privados, creyendo para ello en las posibilidades de su producto de renting y en el refuerzo de su oferta comercial en el segmento C con nuevos lanzamientos.

La idea es intentar alcanzar este año una cuota del 7% para la marca Renault, siempre bajo la premisa de un crecimiento sano y ordenado, con un objetivo del 1,2% de rentabilidad para una red llamada a desempeñar un papel fundamental en los nuevos servicios de movilidad que pueda impulsar la compañía.

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Reproducimos a continuación la entrevista al ejecutivo francés publicada en el último número de la revista Renting Automoción.

Su nombramiento como responsable de la filial se hizo efectivo el pasado 1 de enero. ¿Qué balance hace de su gestión desde entonces?

Han sido unos meses muy intensos. Primero, porque cambiar de grupo después de 20 años siempre es un gran reto, y segundo, porque hay muchos frentes abiertos que abordar, tanto de producto como de mercado, entre ellos la falta de semiconductores. No ha habido tiempo para descansar. El balance es extremadamente positivo; me han acogido muy bien desde el primer minuto en el Grupo Renault. Estoy muy contento de haber vuelto a España.

Antes de recalar en la compañía del rombo estuvo más de tres años y medio dirigiendo en Seat y Cupra el mercado francés. ¿Es muy diferente la filosofía empresarial alemana del Grupo VW de la francesa de Renault?

Sí, por supuesto. La principal característica que destacaría de mi actual empresa es su lado humano; están muy comprometidos con su marca Renault, que acumula una tradición muy larga. En España, llevamos más de 100 años comercialmente hablando y 50 produciendo. Hay muchas compañías, como Volkswagen, Hyundai, Kia o Seat, que no existían hace un siglo. Renault tiene esa fuerza de ser una marca sólida que ha perdurado durante muchísimos años.

Llega a Renault en un momento en el que las necesidades de movilidad se están transformando, y en respuesta a ello su compañía ha establecido la división Mobilize. ¿Qué planes de desarrollo tienen para esta área en España y qué impacto tendrá en la red de concesionarios?

Mobilize nace a partir de la idea de que nuestro negocio, el de los fabricantes y los concesionarios, está cambiando de vender y reparar coches a proponer soluciones de movilidad, que es algo que está muy de moda pero que también tiene mucho fundamento. Esto se traduce, por ejemplo, en plantear el carsharing. Nosotros tenemos en Madrid y París una compañía que se llama Zity, que compartimos con Ferrovial, con 800 coches en la capital española.

Lo que pretendemos con esta nueva división, en primer lugar, es reordenar bajo una misma marca todas las iniciativas que ya ha tenido Renault y a partir de ahí amplificarlas. ¿Cómo puede incorporarse la red de concesionarios a todo esto? Los vendedores nos dan la capilaridad: hay 500 puntos en España donde hay personal formado que te atiende con los estándares de la marca. En esos sitios puedo con mis socios ofrecer soluciones de movilidad con coches compartidos, implantar zonas de recarga u ofertar financiaciones novedosas.

Nos hemos dado cuenta de que en la movilidad urbana se están  metiendo startups y son gente que piensa y actúa muy rápido. Si no eres capaz de hacer una estructura ágil que vaya a ser tan veloz como ellos, no llegas a tiempo. Mobilize tiene la solidez de Renault y funciona con el dinamismo de una pequeña empresa.

Los servicios de carsharing de las marcas todavía no han conseguido ser rentables. ¿Cuándo llegarán los números negros a Zity?

Como decía antes, hay que juzgarnos por nuestros actos más que por las promesas. Justo antes de la pandemia, Zity España había llegado al breakeven, es decir, estaba en vías de empezar a ganar dinero. Vino la pandemia y se fue todo al traste. Ahora estamos volviendo con fuerza y mes tras mes vamos recuperando negocio, y estoy convencido de que en un par de años tiene que ser rentable.

¿Ha notado una reactivación fuerte del RAC con la mejora de la actividad turística?

Antes que nada, me gustaría decir que tengo mucho respeto por las empresas de rent a car, porque están extremadamente expuestas al turismo y sabemos lo que ha pasado en el último año y medio. Sí que estamos notando desde Semana Santa, por ejemplo en Baleares, un alza de la demanda, pero ahora estas compañías se encuentran con el problema de los semiconductores. Estamos en una encrucijada.

El renting gana cada vez más peso y ya acapara una de cada cuatro matriculaciones. ¿Qué estrategia está llevando a cabo Renault para impulsar este negocio y qué resultados están teniendo con el renting de particulares?

Nosotros, por supuesto, creemos en el renting a particulares; soy de la opinión que es una venta más en el canal de privados. Tenemos la suerte de ser uno de los grupos que tiene uno de los mejores bancos, RCI, y proponemos un producto llamado You Rent a través de la web y la red. Contar con una entidad financiera potente es una ventaja competitiva: esos coches se quedan en nuestras concesiones para ser reparados y la gente sigue asesorada por nuestros profesionales.

¿Qué porcentaje de sus ventas financian con RCI Bank?

El 70%, por lo que el 30% restante se financia con otra entidad o no se financia. Dentro del porcentaje en el que intervenimos, la mitad de las operaciones son del producto llamado Preference, la venta multiopción en la que a los tres años o te quedas el coche y pagas la última cuota o lo devuelves y coges uno nuevo. Aquí es donde tenemos que ir los fabricantes para renovar el parque más rápido.

En relación a las redes de concesionarios, dos de las principales en España son las de Seat y Renault, que mantienen una relación muy constructiva con sus respectivos fabricantes. ¿Qué imagen se ha llevado de los distribuidores de la firma gala?

Llevo muchos años diciendo que las dos mejores redes en España son las de Renault y Seat. Por experiencia, que es un grado, y porque son empresas, los concesionarios, familiares que han sabido perdurar, lo que da solidez. Quizá la de la marca francesa está  más consolidada: tenemos menos de 70 inversores con hasta 500 puntos de venta. En el día a día hablo con empresarios que tienen el rombo grabado, que dicen que tienen sangre amarilla y que defienden a muerte esta marca.

A comienzos de año anunciaron a los vendedores que el objetivo de rentabilidad media para 2021 es del 1,2%, frente al 0,87% de 2020. ¿Lo podrán hacer realidad, teniendo en cuenta que el sector ha sufrido un inicio de curso peor del esperado?

Nos hemos fijado un objetivo a medio plazo: queremos una red sólida, que invierta y tenga un buen retorno, que sería del 2%. Sabemos que en 2021 no es posible, no tanto por factores internos, sino por la crisis sectorial, de la pandemia o la falta de chips. Estamos trabajando con los concesionarios en un plan para llegar a ese nivel lo más rápido posible. Este año estaremos, como mínimo, en el 1,2%. Alcanzar esa cifra con todo lo que ha caído sería un buen resultado. Obviamente, un emprendedor no se levanta por la mañana para lograr un margen como ese, pero visto el panorama, repito, es un buen desenlace.

¿Cree que se podrá llegar al 2% en 2022 o 2023?

En 2023, sin duda; en 2022 va a depender de cuánto tiempo se tarda en volver a la normalidad en relación al suministro de componentes, un problema cuya fecha de finalización nadie asegura con certeza. Ese 2% de ganancias que hemos establecido es una media, es decir, la mitad ganará probablemente más y muchos concesionarios registrarán un 2,5%, un 3% o, incluso, un 4%. Actualmente, ya hay empresarios que están en un 2%. No son la mayoría, pero los hay.

¿La congelación de la subida del impuesto de matriculación hasta el 31 de diciembre va a significar un impulso para el mercado?

Cuando se toman decisiones positivas para el consumo que son de muy corto plazo, como ahora de seis meses, lo que estás haciendo realmente es adelantar la demanda. Siempre digo al equipo que nosotros no somos el árbitro, sino los jugadores, y hay gente que dicta reglas y árbitros que las vigilan, con lo cual si ahora nos toca una regla de seis meses ventajosos para los clientes en cuanto a impuestos, forma parte de nuestra profesionalidad aprovecharnos de ello.

¿Qué previsión de ventas maneja en estos momentos para el cierre de ejercicio en España?

Nosotros trabajamos con cifras de automóviles y comerciales. Apuntamos a 1.130.000 unidades, considerando que los turismos no llegarán, probablemente, al millón. En este país estamos acostumbrados a los rebotes, algunos negativos pero otros positivos. La segunda mitad del año pasado fue un claro ejemplo de que de repente la gente se vuelve a animar, tiene confianza y necesidad de movilidad y de consumo.

Con esa proyección, ¿qué resultados comerciales tendrá la marca Renault?

Este año lo consideramos de transición. Estamos poniendo las cosas en orden en la casa después de una serie de cambios de rumbo en el pasado. Todavía no estamos ni mucho menos con velocidad de crucero, pero sí estamos cogiendo fuerza y eso se comprueba en las estadísticas. En junio, por ejemplo, hemos hecho una cuota del 7% en el cómputo total y del 7,5% en particulares, acabando en el pódium de ventas. Hacía bastantes años que no pasaba. Nuestro objetivo principal en 2021 es acabar de limpiar la casa y a partir de ahí volver a crecer de manera sana y ordenada. Con Renault intentaremos llegar al 7%. Nos gusta que nos juzguen por nuestros actos y no por nuestras promesas.

¿En qué se va a traducir esa apuesta por un negocio sostenible a la que se refiere?

Estamos reconstruyendo algo más sólido de lo que nos encontramos y para ser transparente, aunque pueda parecer raro, no nos preocupa mucho la cuota total, nos preocupa y ocupa tener un negocio sano y volver a ser relevantes en el canal particular, el de mayor impacto y rentabilidad en España y en el que la gente realmente elige su coche. Eso no quiere decir que no queramos vender a rentacares, por supuesto que sí, pero nuestra prioridad es hacernos fuertes en privados.

Uno de los objetivos del Plan Renaulution es reducir la dependencia que tiene Renault de los segmentos A y B, que contribuyen en un 70% al margen de beneficio globalmente, para apostar más por los segmentos C y D, para que representen un 40% del margen en 2025 frente al 15% actual. ¿Qué peso tiene cada uno de estos segmentos en los resultados financieros en España y qué evolución espera para los próximos años?

La vuelta al segmento C es fundamental, es el pilar de la estrategia Renaulution y en Renault lo sabemos hacer. El parque móvil más grande en España es el nuestro y el del segmento C, también. De toda la vida hemos vendido Mégane, Scénic, Scénic largo, Laguna, etc, pero con el paso de los años nos hemos hecho fuertes en Clio y Captur, incluso en Zoe, cosa que nos alegra, lo que nos ha llevado a perder fuelle en la otra categoría. Nuestra estrategia de producto está en esta última por tres razones fundamentales: la primera, porque es la más relevante en España y Europa, y entonces donde más clientes hay; la segunda, porque es más rentable que vender coches del segmento B; y la tercera, porque es nuestro origen; hemos sido líderes destacados con modelos como el Espace o el Laguna. Dentro de nuestro plan de producto lanzaremos ocho novedades en los próximos cuatro años, de los cuales seis son del segmento C.

Alpine anunció en enero un plan de producto hasta 2025 que contempla el lanzamiento de tres modelos, un crossover del segmento C (será el Alpine Kadjar), un coche del B y el relevo del Alpine A110, todos ellos eléctricos. Para su venta, en la filial española se ha comunicado a la red que se abrirá un proceso para seleccionar centros especializados. ¿Serán todo corners dentro de las concesiones actuales o habrá puntos exclusivos?

Alpine es una marca con un gran pasado a la cual tenemos que preparar un futuro. Tenemos un plan de producto. Además del actual A110, que es un biplaza con motor trasero excepcional, muy divertido, estamos preparando lo que llamamos un garaje de ensueño con tres coches que llegarán en los próximos cuatro años: uno del segmento B, con mucho carácter y personalidad, un familiar tipo SUV coupé y un biplaza, todos ellos 100% eléctricos.

Somos gente prudente, creemos mucho en la marca, pero queremos empezar la casa por los cimientos. Aparte del plan de producto que acabo de comentar, la red es fundamental. Hoy tenemos dos puntos de venta en España, uno en Madrid y otro en Barcelona. Esto no funciona, no se puede distribuir de esta manera, con lo cual lo que estamos haciendo es preguntar a los inversores de Renault si están interesados en Alpine. No vamos a ir a buscar a gente que no conocemos, vamos a trabajar con nuestros socios y les vamos a proponer humildemente en un inicio tener un corner.

Con el paso del tiempo, seguramente cuando la enseña crezca en modelos y tenga éxito, a lo mejor ampliaremos un poco las exigencias a nivel de representatividad, pero de momento no nos vamos a volver locos, vamos a hacer las cosas bien. En este proceso, no vamos a obligar a nadie, cada concesionario podrá elegir si quiere formar parte de la aventura o no. Ya tenemos muchas candidaturas.

¿Cuándo arrancará ese proceso de apertura de nuevos corners?

Después del verano. Ya estamos hablando con los concesionarios interesados y como se trata de un corner es algo fácil de implementar. Por ello, espero que antes de final de año tengamos, como mínimo, 10 puntos de ventas más, que no es el objetivo final, pero es un paso.

¿Qué inversión media se tendrá que movilizar?

Serán entre 30.000 y 50.000 euros. Es decir, con la venta de unas pocas unidades del A110 actual se recupera la inversión.

La falta de chips es un problema generalizado en el sector y se están alargando considerablemente los plazos de entrega. ¿De qué manera está repercutiendo a Renault este problema en su gama de turismos y comerciales?

Nosotros estamos sufriendo esta crisis, nuestra red lo sabe y los clientes lo ven. De momento, hemos conseguido aplazar el foco de la falta de piezas en los modelos más atractivos para nuestros compradores, aunque no puedo decir que no haya un impacto fuerte en nuestra cuota. Ahora atravesamos dos meses malos, pero como todos.

¿El mercado español podrá conservar su peso específico en Europa en los próximos años?

Sí. El mercado español peca de una cosa: cuando lo comparas a los otros grandes europeos, el problema es que renovamos poco el coche. La misma cantidad de gente compra menos unidades, y no es un tema de poder adquisitivo. En ello influye que seguimos adquiriendo automóviles en lugar de alquilarlos a tres años, y eso tiene dos efectos, uno de menor actividad comercial y otro que se tarda más en introducir modelos más limpios en la calle.

Los coches eléctricos e híbridos enchufables registran una cuota del 6,22% en España hasta junio, frente al 3,16% del mismo periodo de 2020. ¿Cómo finalizará en 2021 y qué repercusión tendrá el Moves III?

A los fabricantes nos pidieron producir coches eléctricos y lo hemos hecho; algunos tienen más y otros menos. Se ha pedido que se pongan puntos de carga y se están instalando, aunque todavía hay pocos, salvo en algunas localizaciones, como Madrid, donde ya se puede cargar de manera más o menos razonable. Pese a todo, seguimos sin vender este tipo de vehículos. Lo que falta no son modelos o infraestructura, sino clientes.

La primera razón es que el eléctrico es caro, a pesar de las ayudas que hay, que son buenas, y del esfuerzo de los fabricantes, que ganamos menos dinero vendiéndolos al asumir parte del sobrecoste de la tecnología. El segundo factor es cultural: tenemos que entender que vamos a consumir el coche de otra manera. De pequeño me subía al vehículo diésel de mi padre y atravesábamos España para ir de vacaciones y llenaba el depósito antes de salir y no parábamos para nada que no fuera repostar. Ahora estamos diciendo que con un buen cero emisiones hay que parar cada 400 km. Si realmente queremos preservar el planeta, lo tenemos que asumir. Hay que cambiar el hábito, porque realmente cuántas veces al año se hacen esos kilómetros de un tirón.

El tercer punto es que nos empeñamos en dar incentivos a gente que ya se puede comprar un automóvil  nuevo. Hay que sacar los coches de 15 o 20 años. Una persona que tiene uno de gama alta y lo renueva por un eléctrico es genial para él y la marca, pero no va a cambiar el planeta, lo que sí sucede si se retira el parque más viejo.

Las ventas de turismos de ocasión están evolucionando mejor que las de nuevos. ¿Qué réditos está sacando Renault a este negocio y cómo pretende impulsarlo?

Las ventas de ocasión en España tienen un potencial tremendo, en muchos países de Europa son dos o tres veces más altas que las de nuevos. En un concesionario que trabaja bien todas las patas del negocio, es decir VN, VO y posventa, el segundo departamento suele generar una tercera parte de su rentabilidad. Nosotros en el mercado español, y no somos muy distintos del resto, vendemos 0,6 vehículos de segunda mano por cada uno a estrenar. Una de nuestras prioridades estratégicas es impulsar esta actividad.

¿Cuántos concesionarios filiales tiene operativos su marca en España?

Tenemos tres, que llamamos RRG. Uno está en Madrid, otro en Barcelona y otro en Valencia.

¿Son rentables?

En 2021 probablemente no lo van a ser, pero en años normales sí lo son. Con este tema, casi hay tantas estrategias como grupos en el mercado. En mi opinión, estos negocios tienen su origen en acciones defensivas para dar una solución comercial a un territorio.

¿Qué dice la red de concesionarios de Renault sobre la política del Gobierno con el automóvil?

Con 70 concesionarios, por lo menos te encuentras con 60 opiniones distintas. Tenemos una red muy aguerrida y siempre les decimos que no dediquen ni un minuto a algo que no vayan a solucionar. Hay una filosofía de vida que me gusta mucho y que se basa en la consistencia y la constancia; si algo funciona, la gente lo entiende y todos están contentos, no lo cambies. Por ejemplo, esto se da con el sistema de etiquetado de los vehículos en España, que es muy bueno, muy claro y ha tardado algo de tiempo en que la ciudadanía lo interiorice. Desarrollar un coche cuando eres una empresa muy buena son mínimo dos o tres años y rentabilizar esa inversión de entre 500 y 1.000 millones lleva siete o 10, es decir, casi tres mandatos políticos. Lo que necesita el sector es constancia.

¿Se le hace suficiente caso al sector?

Se le escucha mucho, pero no se le hace demasiado caso.

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