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sábado, octubre 1, 2022

La web de flotas, renting y VO de la revista Renting Automoción

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José Miguel Aparicio (Audi): «Una marca premium tendrá un campo más amplio de trabajo en la movilidad personalizada»

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De la necesidad, virtud. La confluencia de crisis sobre el sector del automóvil ha dejado muchas enseñanzas en Audi, tal y como reconoce su director general en España, José Miguel Aparicio, que sitúa a la rentabilidad y a la mejora de la experiencia premium como ejes de su estrategia en estos tiempos difíciles. Por lo que respecta a las matriculaciones, el directivo achaca la totalidad de la caída de Audi al rent a car, si bien sus entregas también se mueven a la baja en el canal de renting, donde se está ganando peso en el privado y en la pequeña flota en detrimento de las grandes. En esta entrevista nos asegura, además, que ya están retomando los planes relativos a las nuevas opciones de movilidad, que la red puede hacer volumen con la venta de coches eléctricos y que están convencidos de que hay que ir hacia el modelo de agencia que estrenarán con los cero emisiones el año que viene.   

¿Cómo percibe la actual situación del sector y cómo lo está gestionando su empresa? 

Hay una superposición de dos dimensiones que suponen cambios profundos. Por una parte, una transformación estructural y a largo plazo, con la electrificación, la digitalización y la nueva movilidad. Luego, otra coyuntural, y es que hemos tenido un shock externo detrás de otro: una pandemia, la crisis de los semiconductores y una guerra. Al final, uno no sabe qué es más relevante. No obstante, obliga en todo momento a gestionar estos problemas de forma innovadora, haciendo cosas nuevas y sin poder recurrir a las recetas del pasado. 

¿Qué tipo de aprendizajes ha sacado de estas crisis?  

El entorno automovilístico se caracterizaba por el predominio de la oferta sobre la demanda, por lo que las dinámicas se centraban en estrategias push. Al invertirse, ha habido que adaptarse a lo contrario: sacar el máximo rendimiento al pedido a fábrica, personalizar más los coches y escuchar más al cliente —hemos tenido menos—. El comprador también ha puesto más en valor el trabajo de los equipos comerciales y se ha profundizado en los servicios en torno a una venta. 

Cuando empezó la pandemia, nadie sabía hasta dónde podía llegar. Estuvimos dos meses sin facturar nada, así que elaboramos planes de contingencia con el grupo y la financiera, adaptándolos y extendiéndolos. Hemos hecho de la necesidad y de un problema un círculo virtuoso. Por ejemplo, lo de los semiconductores tenía una ventaja: sabíamos que iba a durar, así que había capacidad de generar nuevas dinámicas de trabajo en los equipos comerciales. En nuestro caso, incidimos mucho en el uso de las herramientas digitales. Tenerlas nos daba una plataforma, pero a veces no se usaba porque había tentación de vender de stock. En este periodo, por una parte, se ha incrementado mucho nuestra relación de confianza con la red, y por otra, ellos han aprendido a gestionar la escasez. Esto redunda en un cliente más satisfecho, al que orientamos mejor. 

¿Cómo ha evolucionado el plazo de entrega medio de los coches? ¿La escasez de chips les ha obligado a rebajar la tecnología o los acabados de la gama? 

Tenemos más de 50 modelos. Una de las cosas que hemos hecho ha sido simplificar, generar herramientas digitales más eficientes y profundizar en los sistemas de información. Para un cliente, tan importante como que le entregues el coche lo antes posible es que lo hagas cuando prometes. Indudablemente, los plazos de entrega han aumentado, pero me atrevería a decir que son medianamente razonables, de entre cuatro y seis meses, salvo algunos casos en los que tenemos un problema, como en los eléctricos.  

Hay algunas marcas que para gestionar la falta de producto han creado fórmulas comerciales con vehículos preconfigurados, muy equipados, con un periodo de entrega muy corto, de 30 días. ¿Han considerado también esta estrategia? 

Somos una marca premium, nuestro público demanda una personalización elevada. Hemos trabajado en la extensión de contratos de renting, en contactar con clientes que tenían que renovar fórmulas de lealtad y en soluciones puente —ofrecer alternativas de movilidad mientras llega el coche—, pero, al fin y al cabo, cada caso es diferente. Lo que no estamos haciendo es ninguna fórmula de dar un vehículo, llave en mano, con aquello que podemos fabricar, porque un valor añadido de esta situación es precisamente la personalización, y es algo que queremos mantener.

Audi ha lanzado un programa para que los concesionarios que tengan regulada la actividad de alquiler de vehículos matriculen unidades con un cierto descuento, para arrendárselas luego a los clientes con retrasos importantes en su pedido. ¿Esta iniciativa se extenderá mucho en la red? 

No, es algo puntual y tampoco ofrecemos grandes descuentos. Buscamos una solución para un cliente durante un plazo y promover que nuestros concesionarios piensen en términos de movilidad, pero es muy restrictivo porque no queremos que se extienda y tampoco se dan las circunstancias en cuestión de producción. 

En lo que llevamos de año las matriculaciones de Audi están cayendo más que el mercado. Teniendo en cuenta que en el segundo semestre se espera una mejoría en el suministro de chips y que se pueda resolver al completo el problema de los cableados, ¿van a acabar el año más cerca de las cifras de 2021?  

El 100% de la caída es del canal de RAC, nos hemos concentrado en particulares y pymes. A pesar de llevar una estrategia centrada en la rentabilidad y el valor para el cliente, estamos con casi un empate técnico en el liderazgo premium. Estamos satisfechos con la evolución del año, hay una potente generación de pedidos que no se ve en las matriculaciones y un componente de calidad en el mix de producto. Vendemos cada vez coches más equipados, de segmentos más altos y en canales más sanos. La valoración es, sin duda, positiva. 

Por lo que respecta al mercado, vivimos una situación bastante peculiar en España porque después de tener un escenario de matriculaciones de más de 1,2 millones de coches en 2019, este será el tercer ejercicio por debajo de 900.000. El ajuste vino motivado por un shock fuerte, pero luego no hemos sido capaces de recuperar los niveles anteriores. 

Asegura que la caída de sus ventas viene por el RAC. No obstante, uno de los negocios en auge es el renting y el año pasado las matriculaciones de Audi se contrajeron un 15,6% cuando el canal finalizó con un 26,7% más de compras. ¿A qué se debió esta evolución en sentido contrario? 

Dentro del renting hay subcanales: el privado, el de pymes, el de la gran flota… En los dos primeros subimos, aunque en el total bajamos. Igual que nuestros competidores, tenemos fórmulas potentes de financiación y seguimos apostando por este negocio como un elemento de éxito, como históricamente hemos hecho. 

¿Cree que se va a repetir esta tendencia en 2022 y en los años sucesivos en relación a estos subcanales? ¿Audi va a ir ganando cuota entre privados y pymes a costa de reducir su presencia en grandes flotas? 

Sí, esta tendencia se está viendo este año también. Bajamos algo en el canal renting, sobre todo en las grandes flotas, y subimos en las flotas más pequeñas y en el canal de empresa neta donde hay más pymes y autónomos. Si sumamos estos dos canales, estamos haciendo una performance en línea con la del año pasado. 

Entonces, por lo que respecta a Audi y también en general, ¿están siendo las grandes flotas las más perjudicadas por las limitaciones de la producción?  

No. Realmente hemos de estar ahora más que nunca muy cerca de nuestros clientes, tanto particulares como empresas, haciéndoles saber en cualquier momento y con total transparencia los retrasos, adelantos y posibles alternativas. Nuestros clientes son conscientes de que esta situación es global y agradecen nuestra sinceridad.

 

Y al margen de la disponibilidad de vehículos, ¿le interesa más a Audi, por una cuestión de rentabilidad, derivar sus unidades de renting hacia clientes con volúmenes de flota más reducidos, como particulares y pymes? 

Todos los clientes son igual de importantes para Audi. Nuestros sistemas no priorizan a unos por encima de otros. Por supuesto, sí priorizamos los pedidos de cliente respecto de los pedidos de stock. La escasez de vehículos está influyendo en líneas generales en los descuentos y promociones que las centrales permiten aplicar a cada mercado. El canal de renting es un eje estratégico para Audi y, además, es un canal que tiene una línea de desarrollo muy importante que debemos proteger porque ofrece una solución de movilidad cada vez más interesante para nuestros clientes. 

¿Qué peso tienen los particulares en las operaciones de renting de Audi en España? 

El renting de particulares representa entre un cuarto o un quinto de las ventas totales, dependiendo del periodo. Nuestra previsión es que se incremente en los próximos años en línea con la tendencia en los hábitos de consumo. Pero seguiremos teniendo clientes con necesidades diferentes, por lo que es fundamental poder disponer de todo el abanico de soluciones de movilidad y financiación. 

¿Qué fortalezas destacaría de la propuesta de Audi Empresas y para renting? ¿Algún punto a mejorar? 

Una fortaleza clara es que contamos con nuestra propia financiera, lo que garantiza mantenimientos en servicios oficiales de la marca, incluye seguros de alto nivel y ofrece un abanico muy amplio de productos financieros que van desde la financiación clásica, opción futuro y hasta fórmulas de renting y renting flexible. Y siempre garantizando los estándares de la marca y los beneficios del mundo Audi como asistencia en carretera 24h, garantía de 36 meses, etc. 

Además de la opción de renting, hablando de alternativas de movilidad, desde 2019 cuentan con Audi on demand, un producto para alquilar sus modelos a través de los vendedores. ¿Cómo está funcionando? Porque parece que no han puesto mucho énfasis en él… 

De las tres dimensiones de cambio de los últimos años que cité al inicio, la pandemia ha retrasado una de ellas, la movilidad. Si observamos la expansión del carsharing, ha tenido una evolución más lenta de la prevista. Tenemos ambiciosos planes en esa área en la que ya estamos y la seguiremos implementando en nuestros concesionarios, pero es verdad que en el último año y medio no ha sido el foco principal, en un contexto en el que no había coches y a los clientes no les apetecía compartirlos. 

¿Cuándo y de qué manera piensan impulsar la estrategia de nueva movilidad? ¿Entrarán en la suscripción? 

Ya estamos retomándola. Cuando se habla de suscripción, se olvida una parte. Se puede ofrecer un producto así y que haya gente dispuesta, pero para que se sostenga un activo fijo el cliente tiene un sobrecoste importante. El problema no es si el usuario desea esta modalidad, es si está dispuesto a pagar el precio por tenerla. 

¿Estos nuevos modelos de negocio se coordinan desde el Grupo Volkswagen o cada marca tiene libertad de acción? 

Se dan las dos circunstancias. Por una parte, la iniciativa es de cada marca, pero aprendemos de lo que hacemos todos. 

Para una enseña como Audi, ¿qué tipo de servicio de movilidad encajaría con sus clientes? 

Una marca premium, por definición, tendrá un campo más amplio de trabajo en la movilidad personalizada. Los servicios de suscripción tienen más recorrido que otros como el carsharing, pero todavía estamos desarrollando nuestra estrategia y es pronto. Insistimos siempre en que cualquier modelo de negocio tiene que ser rentable.

En 2026 llegará su último modelo nuevo de combustión y en 2033 dejarán de producir unidades con estas mecánicas. ¿Cómo valora la acogida de su gama cero emisiones en nuestro país? ¿Cuándo igualará en penetración a la media? 

El año pasado la cuota estuvo en torno a un 2,7%. Va creciendo de forma importante, con tasas de casi el 100%. Para nosotros, 2021 fue importantísimo porque se consolidó en nuestra red hacer pedidos de cero emisiones a gran escala. Aunque las matriculaciones sean de un 3%, la cartera es de un 25% de electrificados. El interés existe y cada vez hay más. El que realmente cambió las reglas del juego fue el Q4 e-tron, que ya entró en el Plan Moves III. Es importante que los distribuidores crean que se puede hacer volumen con coches eléctricos en España desde ya. El interés viene tanto de empresas como de particulares. 

Con una cartera tan amplia de pedidos electrificados, ¿hasta dónde va a mejorar la penetración de estos modelos sobre el total de sus ventas en 2022? 

Es difícil de prever, tenemos un problema de plazos de entrega. Se está produciendo una explosión de demanda, no solo en España, sino en Europa, pero están muy afectados por los semiconductores. Las matriculaciones no reflejan el interés real que existe. 

¿Qué peso tienen las ventas de modelos electrificados de Audi en el canal empresa? ¿Más que entre los particulares? 

Los modelos electrificados ya representan casi un 15% en las matriculaciones Audi de canal empresa y con una tendencia creciendo a dos dígitos respecto a los guarismos del año pasado. Las empresas suelen tener objetivos de sostenibilidad y de responsabilidad social corporativa. Si a eso le sumamos el menor consumo y las facilidades de las administraciones para vehículos con etiquetas verdes, el vehículo electrificado se convierte en un producto muy atractivo para las empresas. 

¿Qué opina de la prohibición de la venta de coches nuevos con motor de combustión a partir de 2035? 

No tenemos ningún problema con eso, pero estamos en contra de restringir tecnologías porque limita la capacidad del ser humano de innovar. La estrategia de la UE de establecer límites promedio de CO2 en las flotas ha sido un gran catalizador de cambios. Si, hipotéticamente, surge un combustible completamente ecológico que funciona dentro de un motor térmico, ¿por qué prohibirlo? El problema no es el aparato en sí, sino lo que su carburante genera. 

El año pasado su red cerró con una rentabilidad media del 1,5% y para este se han propuesto un 2%. ¿Cómo pretenden mejorarla? 

Esperamos un salto de calidad. Ahí hablamos de porcentajes, y cuando aumenta la facturación unitaria todo el beneficio lo hace también. Todas las recetas estás inventadas. Un concesionario tiene cuatro palancas: mejorar la rentabilidad del departamento de VN, la de VO, la de posventa y los costes generales. Tenemos que trabajar en todas. El seminuevo está en un momento dulce y estamos potenciando que el vendedor lo trabaje en profundidad. Históricamente, han operado con unidades jóvenes y ahora estamos aumentando el mix de más antiguas, que se distancian más del VN y son más únicas porque no proceden tanto de RAC, sino de configuraciones individuales. Llevamos años trabajando con nuestra red en centrarnos en la franja de entre dos años y seis u ocho, y les está dando mucho beneficio.

 

Hablando de VO, VW Group España Distribución está firmando con sus distribuidores que el fabricante haga venta directa de estas unidades a través del portal online Heycar. ¿Será una prueba piloto o tienen previsto extender este canal a todas las retomas de renting y de rent a car? 

Heycar es una plataforma multimarca con la que hemos puesto en marcha un pilotaje, acordado con la red, que tiene como finalidad la de aprender. A partir de aquí, analizaremos los siguientes pasos. Es cierto que se produce una venta directa, pero hay una participación total del concesionario, que tiene una ecuación de negocio francamente buena con este programa. 

¿Esta estrategia no choca con la que desarrollan con Audi Selection :plus? 

No, Heycar es una forma de acceder a clientes adicionales. En paralelo, tenemos nuestra web y nuestro sistema, que son compatibles. No vemos que se fagociten. 

En 2023 aplicarán el contrato de agencia no genuino para los eléctricos. ¿Cómo ha sido recibido este anuncio por parte de los concesionarios? 

En líneas generales, están convencidos de que tenemos que ir a un modelo de agencia. Los distribuidores tienen asimilado que es necesario porque permite compatibilizar el mundo digital y el físico, que es lo que demanda el consumidor. Hay gente haciendo dinero porque no somos capaces de dar un precio rápido a nuestros propios coches. Este sistema lo resuelve con prontitud y protege nuestro negocio: somos capaces de llegar al comprador final y evitar que otros se interpongan. 

¿Van a renovar los contratos que tienen con su red, van a añadirles adendas o va a haber dualidad de documentos? 

Tenemos firmado el contrato de distribución selectiva con los centros y ya añadimos uno de agencia para flotas, a finales de 2018. Ahora, desarrollaremos otro de este último tipo para los coches eléctricos. 

Ese contrato de agencia para flotas, ¿se empezará a aplicar en 2025? 

No, podría estar ya en vigor. La previsión es introducirlo progresivamente a partir del año que viene. 

Con la comercialización por agencia aumenta la carga de trabajo para la marca al tener que encargarse de la facturación. Toda esa estructura de back office, ¿se asumirá internamente o existe la posibilidad de recurrir a subcontratas? 

Vamos a asumir nuestro rol frente al cliente a la hora de facturar y desplegar esa relación directa. En Audi tuvimos una de las primeras experiencias en Europa de venta directa, cuando lanzamos el e-tron. Tenemos una percepción testada y realista de lo que implica tratar con un comprador y la principal enseñanza que extrajimos es el valor añadido que da un concesionario a una transacción retail. Hay gestiones con el cliente que se dan por higiénicas, pero que son fundamentales y no pueden fallar, y eso a la red se le da muy bien. Algunas tendremos que asumirlas, convirtiéndonos en una organización capaz de hacerlo de forma eficiente. 

¿Cuándo se podría aplicar a toda la gama la venta por agencia? 

Dependerá de su implementación y de que los puntos de venta estén convencidos. No está tomada la decisión, tenemos que ver que es un éxito, en primer lugar, para el cliente y para nuestra red.

¿Qué opinión le merecen esas iniciativas para que los concesionarios reciban una indemnización en caso de ser cancelados? 

Hay que ver lo que está ocurriendo en el entorno del automóvil y en la competencia global. Los fabricantes europeos tenemos que prepararnos para la llegada de muchos nuevos operadores —tecnológicos, financieros, fabricantes chinos— y ninguno de ellos se plantea altos costes de distribución. Tenemos que encontrar fórmulas que pongan en valor nuestra ventaja competitiva, la red, sin incrementar costes. Esa medida eleva esos gastos y no está bien enmarcada en el contexto competitivo que vamos a afrontar. En el Grupo VW las concesiones tienen un papel protagonista, no hay plan B y construimos el futuro con ellas, pero tienen que reducir su inversión en activo fijo —no quiere decir que desaparezcan— y desarrollar competencias digitales porque competimos con animales completamente diferentes. 

¿Podría concretar qué supone exactamente reducir en activos fijos? ¿Veremos concesiones más pequeñas? 

Estamos trabajando en un road map de reducción de costes de estructura desde el año 2018 y en la flexibilización de los estándares que implican, entre otras cosas, grandes inversiones. No solo definimos reglas diferentes, sino que estamos midiendo cada paso. Todo ello no quiere decir que las exposiciones no sean importantes. Yo creo que tenemos que sacar partido a la tecnología. Ya tenemos realidad virtual, los Customers Private Lounge (CPL), es decir, una sala digital donde presentamos un coche con el mayor nivel de cuidado, trasladando ciertos elementos del mundo del lujo, y lo hacemos proyectando una configuración.  Estas herramientas ayudan a que se puedan ir reduciendo los tamaños de las exposiciones, pero siempre desde el máximo respeto a la inversión realizada. 

¿Cree que estos nuevos jugadores que mencionaba, que cuentan con un modelo de negocio online, pueden tener ventaja sobre los fabricantes tradicionales, los cuales tienen un sistema muy depurado de ventas con puntos físicos? 

No. Tenemos que poner en valor muchos de los activos que tenemos, que son la experiencia, la cercanía, el conocimiento del cliente, el servicio… Creo que el usuario nos está pidiendo tener acceso a ofertas digitales y en algunos casos incluso querrá comprar de manera online, pero no pienso que el 100% del proceso se haga a través de la web. Se irá saltando, según etapas, del mundo físico al virtual, siendo el mismo comprador y esperando que nosotros seamos la misma marca. Por lo tanto, lo primero que tenemos que hacer es asegurarnos de que no hay un conflicto entre canales.  

Los concesionarios son los que apuestan inicialmente por que los consumidores encuentren soluciones digitales. Ahora bien, cuando alguien compra un coche cada tres, cinco o siete años, va a valorar mucho poder tocarlo, ponerle cara a quien lo vende, saber dónde lo va a poder reparar, que le compren el suyo, tener asesoramiento sobre la conectividad… y ese valor lo dan los distribuidores. Los nuestros son muy buenos. Se han formado, se han digitalizado, son muy conscientes y tienen muy clara la urgencia por cambiar. Una cosa es ser protagonista y otra que tu papel se tenga que redefinir. No pueden seguir haciendo lo mismo de siempre y ellos lo saben. Cuando luego ves que nuevos jugadores se están dedicando a abrir tiendas, nos hace pensar que nuestro modelo es robusto. 

Sin embargo, en los vehículos de ocasión las ventas online no paran de aumentar…  

Sí, pero no hay que olvidar que en el VO no es posible hacer una configuración, sino que se busca un coche con unas características concretas. 

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